Concertation dans les établissements : L’Inspection générale sous le charme du management du privé 

A quelques semaines d’une élection présidentielle où les candidats de droite ont tous mis l’autonomie des établissements scolaires à leur menu, l’Inspection générale, sous la plume de Christophe Marsollier et Jean-Michel Alfandari, livre un rapport sur « la concertation dans les établissements » qui dresse un portrait très flatteur des relations professionnelles dans les établissements et fait l’apologie du management des établissements catholiques. Le rapport préconise de modifier la formation des personnels de direction pour faire des chefs d’établissement de parfaits petits managers…

 

Une concertation demandée mais non reconnue

 

 « La concertation est aujourd’hui considérée non seulement comme une étape nécessaire dans un processus démocratique de prise de décision, mais aussi comme un des leviers pour le management d’un établissement et la recherche d’une efficacité éducative et pédagogique », écrivent Christophe Marsollier et Jean-Michel Alfandari dans ce rapport daté d’août 2016 qui vient juste d’être publié par le ministère. Basé sur la visite de 24 établissements publics et privés sous contrat dans 6 académies, il tire des conclusions générales d’un échantillon qu’on peut considérer comme limité.

 

Si le rapport estime que la concertation dans les établissements est « habituelle et répandue », il reconnait que « les réalités de sa mise en oeuvre demeurent paradoxalement méconnues… Dans l’éducation nationale, cette démarche est institutionnellement peu normée », écrivent les auteurs,  « même si les prescriptions relatives au travail en équipe des enseignants se sont multipliées depuis la fin des années 1980. ». En fait, si l’Education nationale multiplie les injonctions vers les « équipes pédagogiques », celles-ci ne sont réellement reconnues que dans le secondaire et en Rep+, dans l’éducation prioritaire, où existe une majoration horaire qui la permet là où ce temps n’est pas dévoyé.

 

A vrai dire, le rapport lui-même choisit d'ignorer des acteurs clés de la concertation, comme les inspecteurs ou les syndicats. Il ne veut voir que le rapport chef d'établissement et enseignants isolés. Un choix qui convient bien avec les choix finaux du rapport.

 

L’échec de la concertation en Rep+

 

Pour le rapport, « la concertation fait consensus, elle est vécue comme une évidence même si le  besoin de se concerter n’est pas ressenti de manière unanime. Toutes les critiques émises vont toujours dans le sens d’une recherche de meilleure efficacité de ce processus ». Pour les auteurs, « contrairement à une idée assez répandue, ce ne sont pas les réformes en cours dans l’éducation nationale, du collège et du lycée, qui créent ce besoin de concertation. Cellesci élargissent les champs de responsabilité dans les établissements au sein desquels un rôle majeur est dévolu à l’instance de concertation qu’est le conseil pédagogique8. Mais la concertation ne se décrète pas. Elle est un élément consubstantiel au fonctionnement de l’établissement ».

 

Ainsi le rapport souligne le relatif échec de la concertation en Rep+. « La mission a pu constater, non sans un certain étonnement, qu’il n’y avait pas de différence importante dans la perception de l’intérêt de la concertation et sa mise en oeuvre entre établissements selon la population accueillie… Beaucoup de professeurs considèrent normal de consacrer du temps non rémunéré en heures supplémentaires ou en indemnités à des réunions, des moments d’échange qui constituent le prolongement normal de leur activité. Mais la multiplication des réunions liées à l’accroissement du nombre d’instances représentatives et de rencontres avec les parents les interroge fortement. Il a été frappant de constater que ce sentiment est partagé dans tous les établissements rencontrés, quelle que soit leur typologie et y compris en REP+ ».

 

En terme châtiés, l’Inspection explique qu’elle a « rencontré des équipes de REP+, en général très satisfaites de ces nouvelles dispositions… mais qui expriment parfois, dans les mêmes termes que leurs collègues d’autres établissements, des insatisfactions quant à la manière dont ce temps de concertation est utilisé. Le reproche le plus fréquent est que ce temps est trop consacré à des réunions institutionnelles répétitives dont ils ne saisissent pas toujours l’utilité ». En 2014, des intervenants lors d’un colloque du Snes disaient plus simplement « on s’est fait voler la concertation »…

 

Trop de concertation tue la concertation

 

Le rapport est aussi critique sur les instances de concertation mises en œuvre. Pour lui, celle-ci est déconnectée des conditions structurelles de sa mise en œuvre. Par exemple , s’il est mieux d’avoir une seule salle des professeurs, l’organisation des locaux a peu à voir avec l’importance de la concertation. La stabilité des équipes est aussi un plus mais pas déterminante.

 

Surtout, trop de concertation tue la concertation. Sur ce terrain, la multiplication des instances est montrée du doigt par le rapport. « Un trop grand nombre d'instances constitue un obstacle à la concertation (notamment en REP) », affirme le rapport. « Ainsi, par exemple, dans un collège REP+ qu’a visité la mission, outre le conseil d’administration et sa commission permanente, ce ne sont pas moins de quatre instances de concertation qui doivent se réunir pour débattre de sujets de portée générale : le conseil pédagogique, le conseil école collège, le conseil REP+ et le comité d’éducation à la santé et à la citoyenneté. Il faudrait théoriquement ajouter les conseils de cycle prévus par la réforme du collège qui ont beaucoup de mal à trouver leur place, particulièrement pour le cycle 3 où le conseil de cycle parait redondant avec le conseil école collège. Quelle que soit la nature de l’établissement, nombre des interlocuteurs de la mission en sont vite venus à déplorer le caractère chronophage de ces instances obligées ».

 

Alors où se situe exactement la concertation ? Pour le rapport surement pas dans la rédaction du projet d’établissement, un document qu’il présente comme particulièrement creux.  Non, l’objet de la concertation c’est le suivi au quotidien des élèves et l’utilisation des moyens dans l’établissement. Aussi les vrais lieux de la concertation, selon le rapport, sont le conseil de classe et le conseil d’établissement. Cela pourrait aussi être le conseil pédagogique mais à condition qu’il reste à sa place c'est-à-dire qu’il ne prétende pas empiéter sur le conseil d’administration.

 

L’apologie du chef d’établissement manager

 

Cette vision assez réaliste du vécu des établissements mène pourtant les rapporteurs à des préconisations et des conclusions assez décalées. Car c’est dans l’enseignement catholique que le rapport trouve la solution au problème de la concertation.

 

Cela nous vaut quelques lignes très optimistes sur la qualité des relations hiérarchiques dans ces établissements. Selon le rapport, « les rapports entre enseignants et direction sont basés sur une forme de respect mutuel, luimême fondé sur la reconnaissance de la liberté pédagogique de l’enseignant. Peutêtre même, la mission atelle pu noter une plus forte proximité entre un chef d’établissement du privé, enseignant luimême, et ceux qu’il considère encore comme des collègues sans que ceuxci d’ailleurs ne contestent son autorité ».

 

« La façon dont est organisée l’équipe de direction est aussi facteur important de cohésion », souligne le rapport. Il vante les adjoints de direction, souvent bonnes à tout faire des établissements, qu’il présente sous un jour très favorable. « Dans le privé, le choix fait de confier à des enseignants une fonction d’adjoint ou de référent au sein de l’équipe de direction contribue manifestement à faciliter la concertation aux deux niveaux, vertical (direction / enseignants) et horizontal (entre enseignants). Ces « adjoints » bénéficient d’un service d’enseignant à temps incomplet, au minimum un mitemps, complété par un temps de direction financé par l’organisme de gestion de l’établissement. Ils sont référents d’un ou de plusieurs niveaux et animent le réseau des professeurs principaux. Membres à part entière de l’équipe de direction, ils peuvent également être professeurs principaux et établissent un lien permanent entre les enseignants et la direction. ».

 

Le modèle du privé catholique

 

« Une organisation des équipes de direction analogue à celle de l’enseignement privé serait possible dans l’enseignement public sans modification statutaire », explique le rapport. Et il préconise une expérimentation en ce sens à l’échelle d’une ou plusieurs académies.

 

Mais c’est quand même pour revenir sur le rôle central du chef d’établissement dans une belle envolée qui laissera nombre d’enseignants rêveurs. « Le besoin d’être dirigé par un chef pleinement engagé, clair dans ses intentions et disponible pour écouter et comprendre est partagé par l’ensemble des personnels, qu’ils soient enseignants, CPE, agents ou AED. Les professeurs ont largement témoigné de leur aspiration à être encadrés par un manager capable à la fois de créer les conditions d’une réflexion collective et de trancher au regard des arguments échangés », affirme le rapport. « L’aptitude de la direction à manier autorité et empathie apparaît à cet égard déterminante ». Le rapport « recommande que la formation des personnels de direction consacre un temps spécifique à ces compétences de management ».

 

C’est justement ce glissement autoritaire, déguisé en paternalisme, que les candidats de l’opposition prônent dans leurs programmes jusque dans les détails (par exemple le fait de donner des heures d’enseignement au chef d’établissement comme si cela changeait quelque chose au rapport d’autorité).

 

Le retour d’une question ancienne

 

Pour autant la question du management est bien au centre des difficultés de l’Education nationale et depuis des années. Le débat sur le chef d’établissement manager était déjà présent lors des présidentielles de 2012. S’il n’a pas évolué depuis c’est devant la forte résistance des enseignants. Chaque année le baromètre Unsa rappelle le fossé entre enseignants et chefs d’établissement.

 

La fascination pour le modèle du privé est elle aussi ancienne. Pourtant, en 2007, la thèse de Mohammad Hassani a montré que le modèle « collectif et managérial modéré », le plus répandu du privé, repose sur une réalité que l’enseignement public ne connait pas. Si le chef d’établissement du privé est souvent un « manager modéré » envers les enseignants c’est aussi parce qu’une bonne partie de son temps est prise par la gestion de l’entreprise privée qu’est son établissement. Il lui reste moins de temps pour intervenir auprès des enseignants.

 

Après un échec en 2012, avec l’abrogation du décret Chatel, voilà que sous le mot « concertation » revient avec ce rapport la même volonté de renforcer l’autorité des chefs d’établissement.

 

François Jarraud

 

Le rapport

Baromètre Unsa

On s’est fait voler la concertation

La thèse de M Hassani

A Barrère

Sur le métier de chef d’établissement

Présidentielle : Des lendemains qui déchantent

Pas de lien entre chef d’établissement et résultats

 

 

 

Par fjarraud , le lundi 21 novembre 2016.

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