Par Françoise Solliec
A la suite du compte-rendu de l’intervention de Philippe Guittet, secrétaire général du SNPDEN, paru dans l’Expresso du 17 octobre 2007, Bernard Pouliquen, secrétaire général de l’académie de Rennes, a souhaité revenir, au nom de l’association des secrétaires généraux d’académie, sur les possibilités offertes par la LOLF en termes de pilotage du système éducatif et sur les utilisations qui en sont ou devront en être faites dans les académies.
Les secrétaires généraux ne sont pas que des répartiteurs de moyens
Pour Bernard Pouliquen, dont l’académie fut l’une des deux expérimentatrices de la mise en place de la loi organique relative aux lois de finances en 2005, la LOLF, loin d’être l’instrument d’une politique managériale qui voudrait faire faire des économies à tout crin, offre vraiment des possibilités extraordinaires en termes de pilotage et d’amélioration de la performance dans une académie.
En effet, il s’agit bien pour les décideurs de fixer des objectifs de réussite scolaire, meilleure insertion professionnelle et accès accru à l’enseignement supérieur notamment. La LOLF leur permet « de mettre en musique » un travail qui ne peut plus être une simple répartition de moyens, puisqu’il s’agit de partir de l’action pédagogique pour fixer les objectifs et attribuer les moyens qui permettront de les atteindre. « C’est sur les autorités académiques, chefs d’orchestre plus que chefs de service, que se fondent les nouvelles pratiques managériales » écrit-il dans le n°113 de la Revue de l’AFAE, de février 2007, où il note encore « La capacité à sécuriser le dialogue de gestion entre l’établissement et l’autorité académique dépend assez largement de la qualité du même dialogue entre l’autorité académique et l’administration centrale. »
Pour Bernard Pouliquen, la LOLF permet aussi une meilleure exploitation des contraintes budgétaires, qu’on ne peut que subir. « On est obligé de se poser des questions qu’on évacuait avant » et faire des choix cohérents avec les objectifs d’ensemble. Pour lui, « la logique concurrentielle entre les établissements n’a aucun sens. Il faut mettre en place une régulation de l’offre et définir une réponse adaptée aux besoins des élèves».
Il convient cependant volontiers que la transition vers ces nouveaux modes de fonctionnement n’est ni simple, ni immédiate, en accord avec Alain Lambert et Didier Migaud, dans leur rapport sur la mise en œuvre de la LOLF en octobre 2006. « La gestion par la performance reste une démarche balbutiante, qui pâtit d’objectifs et d’indicateurs insuffisamment opérationnels et significatifs et d’une place encore mineure dans la construction du projet de loi de finances. Malgré des progrès significatifs, la mise en oeuvre de la LOLF s’est donc traduite, en l’absence de logiciels adaptés, par un excès de formalisme, des contraintes supplémentaires et une charge de travail plus lourde pour les agents de l’État».
Malgré les efforts consentis depuis quelques années pour former l’encadrement central et académique à tout l’appareil de diagnostic, de pilotage et d’évaluation, la mise en place d’une démarche honnête et efficace d’analyse de la performance, respectant à la fois le sens des données globales (par exemple le taux de réussite au bac) et des données locales (parmi lesquelles le taux de réussite aux examens n’a pas de sens pris isolément) n’est pas encore partout aboutie. Au sein de leur association et dans leurs académies, les secrétaires généraux se posent encore beaucoup de questions sur la manière dont il faut aider les établissements à s’emparer de cette problématique, notamment sur le dialogue de la performance, même si « les choses vont quand même assez vite ». Un rapprochement avec la DGESCO, par exemple sur le livret de compétences ou sur le cadre de références en langues vivantes, a permis aux SGA d’être davantage présents sur le champ de l’action pédagogique. Les inspecteurs, avec leurs possibilités d’analyses et de regards croisés, devraient être un levier possible pour un meilleur conseil aux chefs d’établissement, qui ne sont peut-être pas tous en mesure d’assumer immédiatement et aisément un rôle de manager. « Nous souhaitons leur donner des clés » ajoute Bernard Pouliquen. A ce titre, l’académie de Rennes s’est d’ailleurs engagée, avec une de ses universités, dans un travail sur l’autoévaluation.
