Nous voici devant une enquête de grande ampleur, construite à partir de dix-huit focus groupes et reposant sur plus d’une centaine de questions, élaborée entre octobre 2025 et février 2026 et à laquelle plus de 20 000 personnes ont répondu. Les auteur·ices prennent soin de préciser que cet échantillon volontaire n’est pas représentatif de l’ensemble de la fonction publique mais iels ont néanmoins redressé certains biais socio-démographiques et ont comparé plusieurs résultats avec ceux de l’enquête Conditions de travail de la Dares. Sans avoir le travers de transformer chaque pourcentage en photographie exacte des 5,7 millions d’agents publics, le rapport « Travailler dans le service public : enquête sur le vécu des agent·es public·ques » permet de documenter sérieusement leur expérience du travail.
Quels enseignements ?
Le premier enseignement du rapport pourrait sembler paradoxal. Les agent·es publics sont loin d’avoir perdu le sens de leur mission et savent pourquoi iels travaillent. Deux tiers déclarent éprouver souvent ou très fréquemment le sentiment de faire quelque chose d’utile aux autres, et ce n’est pas rien de le dire. Et c’est justement parce qu’iels accordent de la valeur à ce qu’iels font au quotidien que la situation devient difficilement supportable lorsqu’iels ne peuvent plus travailler correctement. Il leur arrive alors parfois (un·e sur deux) ou souvent (un·e sur trois) de sacrifier la qualité de leur travail. À l’hôpital notamment où cette proportion atteint les 41 % de manière fréquente. La crise qui était annoncée dans le rapport de 2021 ne tient pas seulement à une disparition du sens, elle réside dans la contradiction entre le sens que les agent·es donnent à leur métier et les conditions dans lesquelles on leur demande de l’exercer. Nuance de taille.
Comment font-iels alors pour tenir ?
La réponse est un deuxième grand enseignement de ce rapport : pour faire face aux difficultés et à la perte de sens, il y a les autres. Le collectif de travail constitue l’une des principales ressources des agent·es pour affronter le réel dans leurs services. Les chiffres sont spectaculaires. Celles et ceux qui déclarent travailler dans une bonne ambiance disent également aller bien ou plutôt bien (à 87%) au travail. À l’inverse, 89 % de celles et ceux qui décrivent une mauvaise ambiance déclarent en parallèle un mal-être professionnel. Trois dimensions de cette exigence de collectif apparaissent alors, la qualité des relations entre collègues, le sentiment de partager une même conception du service public et l’absence de concurrence au sein de l’équipe. Le paradis, c’est les autres !
Mais ce collectif ne tombe pas du ciel. L’enquête nous dévoile qu’une équipe n’est pas simplement une addition de personnes sympathiques. Pour le dire à la manière d’Yves Clot, un collectif n’est pas une collection d’individus[1] et son émergence dépend en grande partie de l’organisation du travail. Lorsque les effectifs sont insuffisants, que le turnover s’accélère ou que les nouvelles et nouveaux arrivant·es ne sont pas correctement accompagné·es, les relations entre collègues se dégradent, la concurrence augmente et le sentiment de partager une vision commune du service public recule. L’enquête nous dévoile qu’un tiers des répondant·es juge ainsi excessive la rotation des effectifs et en tire la leçon fondamentale que si le collectif constitue une ressource de « résilience » face aux difficultés du métier, c’est à la condition que l’organisation permette son existence.
Au-delà du collectif « entre pairs », les relations au travail ne sont pas les mêmes selon que l’on se place horizontalement ou verticalement. Ainsi pour face à une difficulté relationnelle, les agent·es se tournent d’abord vers leurs collègues. Dans la fonction publique d’État par exemple, 68 % disent pouvoir demander de l’aide à leurs collègues, contre 46 % à leur hiérarchie. Plus largement, le rapport fait apparaître des divergences de vécu entre le personnel, encadrant ou non, et révèle une plus grande convergence dans la manière de concevoir le service public entre collègues qu’avec la hiérarchie.
Enfin, ce rapport entérine pour les agent·es du service public ce que Wisner[2] observait chez les ouvrièr·es de Renault : pour continuer à faire correctement leur métier, les travailleur·ses en viennent à s’écarter de la prescription. Un tiers des répondant·es déclare même avoir déjà enfreint un ordre hiérarchique. Plus les agent·es disent être contraint·es de sacrifier la qualité de leur travail, plus iels considèrent qu’il peut être de leur devoir de désobéir pour préserver le sens de leur mission. Ce que l’institution pourrait regarder comme de l’indiscipline, et parfois même être tenté de le sanctionner[3], est en réalité raccord avec le statut du fonctionnaire et nous rappelle que désobéir peut devenir un acte de responsabilité professionnelle. Le rapport le dit d’ailleurs clairement, lorsque les prescriptions mettent en danger ce que les agent·es considèrent du bon travail, l’écart à la règle devient « une manière de préserver la qualité du travail et de rester fidèle aux exigences de leur métier ».
Dans l’Education nationale
Or ce que montre le rapport de Nos Services Publics, c’est précisément que cette ressource peut être détruite par l’organisation du travail elle-même. Et à l’école, nous connaissons bien le problème, notamment celui du temps nécessaire à l’élaboration d’un collectif dans un système qui pressurise les personnel·les et compresse le temps. On peut aussi se retrouver dans les analyses faites sur la hiérarchie par le collectif Nos Services Publics. Une hiérarchie intermédiaire de moins en moins en phase avec le métier, au service d’une prescription venue de tout en haut qu’elle se contente de faire passer à l’échelon du dessous. Un véritable management néolibéral qui détruit toute possibilité de constitution de collectifs de travail, c’est-à-dire d’espaces temps de délibérations collectifs sur les critères du bon travail, en résonance avec le métier et en capacité d’être une ressource pour l’action.
Reprendre la main sur nos métiers
Le rapport de Nos Services Publics devient alors davantage qu’une nouvelle photographie inquiétante de l’état de la fonction publique et ses auteur·ices invitent explicitement à « se réapproprier les modalités d’organisation du travail ». Stabiliser les équipes, disposer d’effectifs suffisants, accompagner réellement les prises de poste, donner aux encadrant·es les moyens de réunir leurs équipes ou rendre possible l’expression des désaccords, derrière chacune de ces propositions se trouve finalement la même volonté de redonner du pouvoir à celles et ceux qui travaillent. Ce rapport constitue ainsi un outil précieux pour les salarié·es et pour les organisations qui les représentent. Parce qu’il met des chiffres sur des expériences trop souvent vécues individuellement, parce qu’il permet de comprendre que le collègue, l’équipe, le temps passé à discuter d’une difficulté ou à disputer la manière de faire ne constitue pas du temps perdu à côté du « vrai travail », il invite chacun·e d’entre nous à prendre au sérieux le travail réel pour agir sur l’organisation du travail. Dans les établissements scolaires, cela peut se traduire par des espaces de parole sur le travail où se confrontent des manières de faire, où l’on peut retrouver des marges de manœuvre, construire des réponses communes et, lorsque cela devient nécessaire, contester collectivement ce qui nous empêche de bien travailler. C’est peut-être devenu une question de survie du service public lui-même.
Frédéric Grimaud
[1] Clot, Y. (2008). Travail et pouvoir d’agir. Paris : PUF.
[2] Wisner, A. (1995). Réflexions sur l’ergonomie. Toulouse : Octarès Éditions.
[3] https://www.cafepedagogique.net/2025/06/05/mutes-doffice-les-fusille%C2%B7es-pour-lexemple/
